تاب آوری سرمایه انسانی کلید پایداری کشور در جنگ و پساجنگ
به گزارش اچ پی، در وضعیت بحران، آن چه بالاتر از هر چیز پایداری یک سازمان و توان آن برای استمرار مأموریت های حیاتی را تعیین می کند، صرفا برخورداری از زیرساخت، تجهیزات و منابع مالی نیست؛ بلکه مهم تر از همه، وجود سرمایه انسانی توانمند، متعهد، آماده و تاب آور است.
تجربه جنگ تحمیلی رمضان بار دیگر نشان داد که در حالی که محیط فعالیت دستگاههای اجرایی بطور ناگهانی و عمیقاً دستخوش تغییر می شود، این انسان ها هستند که باید در کوتاهترین زمان ممکن میان «ضرورت استمرار خدمت» و «محدودیت های ناشی از بحران» تعادل ایجاد کنند و سازمان را از مرحله تهدید به مرحله پایداری هدایت نمایند.
در چنین شرایطی، مفهوم «تاب آوری منابع انسانی» دیگر فقط یکی از مؤلفه های فرعی مدیریت منابع انسانی نیست؛ بلکه به یکی از ارکان اساسی ادامه کسب و کار، استمرار خدمات عمومی، حفظ سرمایه های سازمانی و حتی تاب آوری ملی تبدیل می شود. تاب آوری منابع انسانی به این معناست که کارکنان و مدیران یک سازمان، در رویارویی با فشارهای شدید، عدم قطعیت، تهدید، اختلال و تغییرات ناگهانی، بتوانند ضمن حفظ سلامت و انسجام حرفه ای، عملکرد اثربخش خودرا ادامه دهند، با شرایط جدید سازگار شوند، تصمیم های بهنگام اتخاذ کنند و بعد از عبور از بحران هم توان بازسازی و بازگشت به وضعیت پایدار را داشته باشند.
جنگ، بخصوص در حالی که زیرساخت های حیاتی و خدمات عمومی را تحت تأثیر قرار می دهد، آزمونی جدی برای نظام مدیریت منابع انسانی است. در چنین موقعیتی، ساعات کار، الگوی حضور، نحوه تصمیم گیری، روابط کاری، فرآیندهای ارتباطی و حتی تعریف اولویت های سازمانی دستخوش تغییر می شود. کارکنان ممکنست همزمان با مسئولیت های حرفه ای، با نگرانی های شخصی و خانوادگی، فشارهای روانی، محدودیت های عبور، تهدیدهای امنیتی و فرسودگی ناشی از استمرار کار مواجه باشند. بنابراین، سازمانی می تواند در چنین شرایطی پایدار بماند که قبل از وقوع بحران، برای تاب آوری سرمایه انسانی خود برنامه ریزی کرده باشد.
تجربه وزارت ارتباطات؛ تجلی تاب آوری سرمایه انسانی در میدان عمل
جریان جنگ تحمیلی رمضان، دستگاههای اجرایی کشور را در معرض یکی از دشوارترین و پیچیده ترین دوره های خدمت رسانی عمومی قرار داد. در این نوبت، حفظ ادامه فعالیتهای اساسی، صیانت از زیرساخت های حیاتی و استمرار عرضه خدمات به مردم، نیازمند آمادگی عملیاتی، هماهنگی بین بخشی، تصمیم گیری سریع و حضور مسئولانه و مؤثر مدیران و کارکنان بود.
وزارت ارتباطات و فناوری اطلاعات، به سبب ماهیت ماموریت های خود، در زمره دستگاه هایی قرار داشت که ادامه عملکرد آن، مستقیماً با استمرار زندگی روزمره مردم، فعالیت کسب و کارها، عرضه خدمات عمومی و حفظ ارتباطات کشور پیوند داشت. در چنین شرایطی، سرمایه انسانی متخصص وزارت خانه، سازمان ها و شرکت های تابعه، با اتکا به دانش تخصصی، تجربه عملیاتی، تعهد سازمانی و احساس مسئولیت حرفه ای، نقش تعیین کننده ای در حفظ پایداری شبکه ها و خدمات ایفا کرد.
در این نوبت، وضعیت ارتباطات ثابت و سیار کشور با وجود شرایط دشوار، پایدار نگه داشته شد و اقدامات گسترده ای برای مدیریت شبکه ها و پشتیبانی فنی به اجرا درآمد. صیانت از شبکه ملی ارتباطات، افزایش تاب آوری زیرساخت های ارتباطی ثابت و سیار، تقویت مسیرهای پشتیبان، اجرای اقدامات پدافند غیرعامل، تامین برق اضطراری و ذخیره سوخت مورد نیاز سایت ها و مدیریت فنی ترافیک ارتباطی در سرتاسر کشور، قسمتی از اقداماتی بود که با حضور و تلاش مستمر نیروهای متخصص عملیاتی شد.
همچنین، پشتیبانی و تامین تجهیزات مورد نیاز برای تقویت پیام رسان های داخلی و گسترش زیرساخت های ارتباطی، پیگیری رفع مشکلات دسترسی کسب و کارها و دانشگاه ها به اینترنت بین المللی و ایجاد دسترسی مراکز بهداشتی و درمانی در تهران و شهرستان ها، از دیگر اقداماتی بود که در این نوبت با جدیت دنبال شد.
در حوزه اقتصاد دیجیتال هم پیگیری مشکلات و نیازمندی های کسب وکارهای دیجیتال و تحلیل ترافیک شبکه و داده های ارتباطی برای مساعدت با برنامه ریزی و تامین کالاهای ضروری مردم، نشان داد که نقش وزارت ارتباطات و فناوری اطلاعات فقط به «حفظ شبکه» محدود نمی شود؛ بلکه زیرساخت ارتباطی کشور در شرایط بحران، قسمتی از زنجیره استمرار خدمات اقتصادی و اجتماعی به حساب می آید.
از سوی دیگر، بازسازی سریع مراکز تلفن ثابت، سایت های موبایل و مراکز صدمه دیده بر اثر بمباران، استفاده از ظرفیت رومینگ بین اپراتوری برای ممانعت از قطعی ارتباطات، رفع صدمه های واردشده به بخش های مختلف فیبر نوری و بازگرداندن سریع خدمات، نیازمند حضور نیروهای متخصص در میدان، تصمیم گیری فوری و کار مستمر در شرایطی بود که خود محیط کار هم با تهدید و نااطمینانی مواجه بود.
در حوزه امنیت هم اقدامات پدافندی، مانیتورینگ و نظارت مستمر بر سیستم های حیاتی دولت هوشمند برای پیشگیری و رویارویی با تهاجمات سایبری، در کنار استمرار خدمات کنترل ماهواره ای باوجود حملات و صدمه های وارده به مراکز فضایی کشور، نمونه دیگری از نقش آفرینی سرمایه انسانی متخصص در حفظ زیرساخت های راهبردی کشور بود. استمرار خدمات پستی به مردم و پایداری عرضه خدمات بانکی از راه پست بانک ایران هم نشان داد که تاب آوری نظام ارتباطی و خدمات وابسته به آن، ابعادی فراتر از حوزه فنی دارد و مستقیماً با استمرار فعالیتهای اقتصادی و اجتماعی کشور ارتباط پیدا می کند.
از «حضور در بحران» تا «آمادگی قبل از بحران»
مجموع این اقدامات را نمی توان فقط در قالب وظایف جاری اداری تحلیل کرد. آن چه در این نوبت رقم خورد، در واقع جلوه ای از تاب آوری سازمانی و سرمایه انسانی در یکی از حساس ترین موقعیت های کشور بود. کارکنان و مدیرانی که در شرایط عادی مسئولیت های تخصصی خودرا انجام می دهند، در شرایط بحران باید به نیروهای واکنش سریع، حل کننده مسئله، تصمیم گیر و پشتیبان ادامه خدمت تبدیل شوند.
این تجربه یک پیام روشن برای نظام مدیریت منابع انسانی دارد: تاب آوری را نمی توان در زمان بحران ایجاد کرد؛ تاب آوری باید قبل از بحران ساخته شود. از این منظر، یکی از مهم ترین وظایف نظام مدیریت منابع انسانی در سالیان پیش رو، حرکت از رویکرد واکنشی به رویکرد پیش نگر است. باید از هم اینک سازوکارهای موردنیاز برای حفظ نیروی انسانی، جانشینی مدیران کلیدی، انتقال دانش، آموزش مهارت های بحران، حمایت روانی و اجتماعی، انعطاف پذیری الگوهای کار و حفظ انگیزه کارکنان را طراحی و نهادینه نماییم.
فداکاری و تعهد کارکنان سرمایه ای پرارزش است، اما نباید آنرا جایگزین برنامه ریزی نمود. سازمان تاب آور، سازمانی است که علاوه بر برخورداری از کارکنان متعهد، ساختارها و نظام هایی دارد که امکان استفاده پایدار از این ظرفیت را فراهم می آورد.
پساجنگ؛ مرحله بازسازی سرمایه انسانی
تاب آوری فقط به معنای «دوام آوردن در بحران» نیست. سازمانی که فقط بحران را پشت سر بگذارد اما بعد از آن با فرسودگی، کاهش انگیزه، افت بهره وری، خروج نیروهای متخصص و کاهش اعتماد سازمانی مواجه شود، هنوز به تاب آوری حقیقی دست نیافته است.
از این رو، دوره پساجنگ باید بعنوان مرحله ای مستقل در سیاستگذاری منابع انسانی مورد توجه قرار گیرد. بعد از بحران، سازمان نیازمند بازسازی ظرفیت انسانی، شناسایی و جبران فرسودگی کارکنان، بازبینی در فرآیندها، ثبت و انتقال تجربیات، تقویت یادگیری سازمانی و بازطراحی سازوکارهای آمادگی برای بحران های آینده است.
در وزارت ارتباطات و فناوری اطلاعات، تجربه حاصل از این نوبت باید به یک «سرمایه دانشی» تبدیل گردد. باید مشخص شود چه تصمیم هایی اثربخش بودند، کدام فرآیندها نیازمند اصلاح هستند، چه ظرفیت هایی در شرکتها و سازمان های تابعه قابلیت توسعه دارند و در چه نقاطی وابستگی به افراد کلیدی می تواند در آینده به یک صدمه تبدیل گردد.
یکی از مهم ترین درسهای این تجربه، ضرورت توجه جدی به مدیریت دانش بحرانی است. دانش مربوط به نحوه مدیریت اختلالات، بازسازی سریع شبکه، مدیریت ترافیک، تامین انرژی اضطراری، رویارویی با تهاجمات سایبری، هماهنگی بین اپراتورها و استمرار خدمات حیاتی، نباید فقط در ذهن افراد باقی بماند. این دانش باید مستندسازی، استانداردسازی، آموزش و در چارچوب های سازمانی نهادینه شود تا در صورت جابه جایی یا عدم دسترسی به نیروهای کلیدی، سازمان همچنان قادر به انجام ماموریت های خود باشد.
سرمایه انسانی تاب آور؛ اولویت راهبردی وزارت ارتباطات و فناوری اطلاعات
در وزارت ارتباطات و فناوری اطلاعات، تاب آوری سرمایه انسانی باید به یک مبحث راهبردی و مستمر تبدیل شود؛ موضوعی که در برنامه ریزی نیروی انسانی، آموزش و توانمندسازی، ارزیابی عملکرد، جانشین پروری، مدیریت استعداد، نظام انگیزشی و سلامت سازمانی مورد توجه قرار گیرد.
تقویت مهارت های حل مسئله و تصمیم گیری در شرایط عدم قطعیت، آموزش مدیریت بحران، توسعه مهارت های ارتباطی و کار تیمی، تقویت قابلیت های دیجیتال و سایبری، ایجاد سازوکارهای منعطف برای ادامه کار، طراحی برنامه های جانشینی برای مشاغل و مدیران کلیدی و پیشبینی سازوکارهای دفاع از کارکنان در شرایط اضطراری، قسمتی از این مسیر است.
همچنین باید میان «تاب آوری فردی» و «تاب آوری سازمانی» پیوند برقرار شود. کارکنان تاب آور در یک سازمان غیرتاب آور، نمی توانند به تنهایی پایداری ایجاد کنند. تاب آوری زمانی شکل می گیرد که سلامت و آمادگی کارکنان، رهبری مؤثر، ارتباطات شفاف، اعتماد سازمانی، فرآیندهای انعطاف پذیر، زیرساخت های مناسب و فرهنگ مسئولیت پذیری در کنار یکدیگر قرار گیرند.
تجربه اخیر نشان داد که سرمایه انسانی وزارت ارتباطات و فناوری اطلاعات، سازمان ها و شرکت های تابعه، در سخت ترین شرایط هم توانسته است مسئولیت حرفه ای خودرا در برابر مردم و کشور ایفا کند. این تجربه، با این حال، مسئولیت ما را برای آینده سنگین تر می کند؛ برای اینکه حالا می دانیم که در زمان بحران، از کارکنان چه انتظاری داریم و آنان چه ظرفیت هایی برای خدمت رسانی دارند. وظیفه مدیریت منابع انسانی آنست که این ظرفیت پرارزش را فقط در چارچوب قدردانی از کوشش های انجام شده متوقف نکند، بلکه آنرا به سیاست، برنامه، نظام و قابلیت سازمانی تبدیل کند.
سخن پایانی؛ انسان های توانمند، متعهد و آماده، سرمایه های اصلی
جنگ به ما یادآوری کرد که زیرساخت های ارتباطی کشور، بدون انسان های توانمند، متعهد و آماده، قادر به ایفای نقش خود نیستند. شبکه ها، تجهیزات، سیستم ها و مراکز داده زمانی می توانند در مقابل بحران پایدار بمانند که انسان هایی آگاه، متخصص و مسئولیت پذیر برای طراحی، بهره برداری، حفاظت، نگهداری و بازسازی آنها حضور داشته باشند. به این دلیل، سرمایه گذاری بر تاب آوری منابع انسانی، هزینه ای برای مواجهه با بحران نیست؛ بلکه سرمایه گذاری برای ادامه حکمرانی، استمرار خدمت عمومی و حفظ ظرفیت ملی در شرایط عدم قطعیت است.
وزارت ارتباطات و فناوری اطلاعات، با اتکا به تجربه پرارزش مدیران و کارکنان خود در جریان جنگ تحمیلی رمضان، باید از مرحله «واکنش موفق به بحران» به مرحله «ساختن سازمان آماده برای بحران های آینده» حرکت نماید. هدف آنست که در کنار زیرساخت های ارتباطی تاب آور، سرمایه انسانی تاب آور هم داشته باشیم؛ سرمایه ای که در زمان بحران بتواند ایستادگی کند، در میانه بحران بتواند تصمیم بگیرد و بعد از بحران بتواند سازمان و کشور را در راه بازسازی، یادگیری و پیشرفت همراهی کند.
این رویکرد، نه یک انتخاب مدیریتی، بلکه ضرورتی برای پایداری وزارت ارتباطات و فناوری اطلاعات و قسمتی از مسئولیت ما در برابر مردم، کشور و نسل های آینده است.
از این رو معاونت توسعه سرمایه انسانی وزارت ارتباطات مصمم است با بهره گیری از شیوه های نوین مدیریتی، ارتقاء سلامت روانی کارکنان و اصلاح سیستم های انگیزشی، کاری کند که سرمایه انسانی این وزارت خانه همیشه آماده، پویا و سرافراز بماند؛ تا ملت بزرگ ایران در هیچ شرایطی دغدغه ای از بابت پایداری شریان های ارتباطی و خدماتی خود نداشته باشند.
*معاون توسعه سرمایه انسانی و مدیریت منابع وزارت ارتباطات و فناوری اطلاعات
به طور خلاصه، از حضور در بحران تا آمادگی پیش از بحران مجموع این اقدامات را نمی توان فقط در چارچوب وظایف جاری اداری تحلیل کرد. از این منظر، یکی از مهم ترین وظایف نظام مدیریت منابع انسانی در سالیان پیش رو، حرکت از رویکرد واکنشی به رویکرد پیش نگر است. این تجربه، در عین حال، مسئولیت ما را برای آینده سنگین تر می کند؛ به جهت اینکه حالا می دانیم که در زمان بحران، از کارکنان چه انتظاری داریم و آنان چه ظرفیت هایی برای خدمت رسانی دارند.
منبع: اچ پی
این مطلب را می پسندید؟
(0)
(0)
تازه ترین مطالب مرتبط
نظرات بینندگان در مورد این مطلب